俗话说：“新官上任三把火”，许多管理者刚刚上任，就想迅速在工作中大展宏图。在企业管理中，急于做好事一定是对的吗？在中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授苏锡嘉看来，急于表现自己，特别是当能力还难以匹配职务要求时，管理动作就容易变形。这不仅不利于管理团队，有时甚至还会给企业的发展造成危机。不过，不急于表现也并不意味就要“躺平”，合理的绩效指标和激励措施也许才是解决之道。

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好事不要急着做

《世说新语》里有一则很出名的故事：赵夫人有女出嫁，在女儿临行前叮嘱道：到了婆家，切记不要急着做好事啊（慎勿为好）。女儿不解地问：不做好事，难道还要做坏事？母亲叹道：好事都不要急着做，更何况坏事呢（好尚不可为，其况恶乎）！

细想起来，很多人、很多企业的问题不就是出在大家都太急于做好事、做大事吗？

急于表现自己，特别是当能力还难以匹配职务要求时，管理动作就容易变形。这时，积极性越高，对自己对企业的伤害可能就越大。

很多大企业的CEO上任伊始就急于大手笔并购，急于表现自己经常是最直接的动机。最典型的例子莫过于当年惠普（HP）的Carly Fiorina。她在1999年出任CEO后不多久，就不顾一切地启动对同行业对手康柏的兼并行动。

市场营销出身的她缺乏把惠普这样的世界级大公司带上一个新台阶的能力，把企业的盘子做大于是就成了最现成的凸显个人业绩的选择。

这样背景下的并购行为无法得到市场的认可，Carly Fiorina在2005年初黯然离职，消息宣布竟立刻带来6.9%的股价上升。这一事件折射出来的对个人对公司的伤害令人扼腕。

不要急于表现是不是意味着我们就应该理直气壮地“躺平”？我以为，急于表现的反面不是“躺平”，而是以平常心为人做事，做事的节奏方法都不受个人利益和境遇的影响。这道理说起来容易，真正要做到太难了。

企业中的高管和员工都不是生活在真空中，而是生活在别人的期望中。这种期望相当大的一部分是通过业绩指标和绩效考核来体现的。

业绩指标是标杆，达成指标可以得到续约，得到奖励，得到晋升。可以毫不夸张地说，今天的企业管理者和员工都是受业绩指标驱使的“经济动物”。

其实，业绩激励的本意并不是给钱，而是促使大家努力作为。但员工努力与否无法直接观察，能够观察的只能是努力的结果，把结果量化就成了业绩指标。细想一下，业绩除了与员工努力与否密切相关外，也受很多其他因素的影响，如市场景气度、要素价格等等。

因此，业绩指标最多就是近似反映了努力的程度。稍不留神我们奖励的就不是努力而是运气，因为相当一部分行业的经营业绩与行业大势密不可分，大宗商品、金融、房地产等都是典型的大势驱动型行业。

合理淘汰或养育不当？

值得注意的是，业绩指标一经确定，被考核人员的行为就会发生相应的改变。作为经济理性人，员工会以各种方式提高业绩以使自己的利益最大化。这些利益最大化的努力经常是以牺牲公司整体利益为代价的。

有一家生猪养殖企业的高管曾痛苦地对我倾诉他在业绩考核下的纠结。他的部门负责猪仔养育，养到一定规格后转移到成猪部门。他的业绩考核指标是成活率，必须尽量避免猪仔死亡。

但有些猪仔以他们的经验即使转到下游部门也不可能长成健康的肉猪，及早淘汰对公司更有利。然而，一旦在他手里淘汰，猪仔成活率就下降了，整个部门的奖金都会受到影响。

“为什么不能让我自主淘汰不良猪仔并把它们排除在成活率计算之外？这不是为公司作贡献吗？”他对我感叹道。

我回答说：“只要公司高层无法辨别区分合理淘汰的猪仔和养育不当的猪仔，你的抱怨只能是听听而已。谁知道你会不会把养育不当造成猪仔死亡都说成合理淘汰？”

这就是业绩指标确定的困难所在。

更让我们为难的是，员工不仅要激励，要奖金，更要公平。而公平是比出来的，横的和其他同事比，纵的和以前各期相比。无数事实证明，获得公平对待对大部分人来说比实际金额的大小更重要，所谓不患寡而患不均。要知道，无论什么激励方案都不可能让所有人都感到公平。这也就是为什么薪酬常常变成心仇，发钱常常发出怨恨。

薪酬激励早已成了管理学中的显学，研究成果汗牛充栋，但结论五花八门。十多年前，鲍勃·卢茨的《绩效致死：通用汽车的破产启示》和天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》相继出版，引起了企业界对薪酬激励的反思。

心理学家艾尔菲·科恩更早在上世纪90年代就写出了《奖励的恶果》，提醒企业界滥用激励可能对员工士气和企业精神造成负面影响。时至今日，中国企业的很多实践和教训充分证明了“激励不当还不如不给激励”的道理。

说得极端一点，激励不一定要给钱，给钱不一定是激励。把一件很多人都尝试失败了的任务当众交给你，并告诉你大家都认为只有你才有可能完成。你觉得对你是不是一种强烈的激励？所以，绩效考核需要有健康的企业文化作基础。和一群志同道合的人一起为一个共同向往的目标努力拼搏，何尝不是一种真正值得长期珍视的奖励？

我还想说，今天的企业界应该看到激励的作用相当有限。以我浅见，决定一个人能不能成为优秀管理者大致取决于这样几个因素：能力、努力、个性（是否有领导力）和道德（能不能让其他人尊重信服）。

在这四个因素中唯一能被激励改变的是努力。换言之，激励永远不可能完整地改变一个人。做企业的，一个一个台阶往上走，在一定的阶段只能通过换人而不是通过多给钱来解决你面前的难题。

话虽如此，我还是要补充一句：伟大的公司都是舍得给钱的，尽管舍得给钱的很少是伟大的公司。奈飞公司（Netflix）七条公司文化中最引人注目的是第六条：支付市场最高工资（Pay Top of Market）——简简单单这么一条就引无数英雄折腰入彀。激励还是有用啊！